Автор делового бестселлера
«Как разговаривать с м…даками» 
объяснил РБК, чем директора компаний так похожи на террористов и почему русские и американцы считают друг друга идиотами.
Доктор Марк Гоулстон — сооснователь сообщества Heartfelt Leadership, главный ментор China Foundations, профессиональный психиатр, специализирующийся в области бизнеса. На протяжении 25 лет Гоулстон был профессором Института неврологии и поведения человека при Калифорнийском университете, сотрудничал с ФБР, ведя тренинговые программы по переговорам с преступниками, захватившими заложников. Нестандартный опыт позволил ему разработать собственную методику ведения переговоров с агрессивными и неконтактными собеседниками.
Сейчас Гоулстон консультирует таких клиентов, как Goldman Sachs, IBM, Federal Express, Xerox, Deutsche Bank, Bloomberg, Kodak, Wells Fargo, Bank of America. 16 октября Марк Гоулстон выступит в Москве с лекцией «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров», организованной Best Business Ideas.
Автор бестселлеров «Я слышу вас насквозь» и «Как разговаривать с м…даками» рассказал РБК, почему время агрессивных переговоров прошло, зачем подозревать окружающих в безумии и каких слов должен избегать управленец.
«Я должен был помочь избегать «агрессивных переговоров», которые заканчиваются смертью одной из сторон»
— У меня сложилось впечатление, что организаторы лекций и издатели стараются выдать вас за того, кем вы не являетесь. Даже названия ваших книг на русский переведены странно: Just Listen следовало бы перевести как «Послушай», а не «Я слышу вас насквозь»; Talking to Crazy — «Беседуя с сумасшедшими», а не «Как разговаривать с м…даками». Вас преподносят как специалиста по ведению жестких, агрессивных переговоров. Это действительно так?
— На самом деле мне давно надоела тема жестких переговоров. Я бы сказал, что теперь учу людей прямо противоположному — умению слушать, а не говорить. Агрессивные переговоры, когда одна сторона пытается во что бы то ни стало «продавить» другую, — это прошлый век. Сейчас наиболее успешны в бизнесе те, кто обладает талантом слышать других. Догадаться о том, что началась другая эпоха, можно было еще десять лет назад. Вот всем известный пример: руководство Microsoft отлично умело продвигать свои продукты, но не чувствовало рынок. А Стив Джобс чутко прислушивался к самим потребителям и лучше понимал, что они хотят. В результате Apple победила. Будущее — за визионерами, а главное качество визионера — понимать, что нужно другим. Но большинство руководителей компаний — «оппортунисты»: они хорошо видят кратковременные возможности, позволяющие им отвоевать у других нишу рынка, и полностью проваливаются в долгосрочной перспективе, поскольку не чувствуют трендов, меняющих сам рынок.
— Я читал, что ваш опыт работы в программах ФБР, где вы тренировали полицейских вести переговоры с террористами, помог разработать собственный метод ведения переговоров. В чем суть?
ФБР привлекало меня, чтобы вести тренировочные программы, которые помогали бы полицейским избегать необоснованных трагических случаев. Передо мной все время были кейсы, когда полицейский убивает невооруженного ребенка или, наоборот, преступник убивает заложников, и я должен был помочь полицейским избегать вот таких «агрессивных переговоров», которые заканчиваются смертью одной из сторон.
Благодаря разбору таких случаев я понял, какую огромную роль играет нейрофизиология. Когда человек находится в ситуации стресса, уровень
кортизола (гормона стресса. — РБК) в его крови повышается. Человек становится агрессивным и склонным к импульсивным, необдуманным поступкам. Если вы пытаетесь давить на него, это не ведет ни к чему хорошему. Но, если он вдруг видит, что вы прислушиваетесь к тому, что он говорит, пытаетесь понять его позицию, какой бы дикой она ни была, кортизол в его крови начинает падать, а уровень другого гормона — окситоцина — начинает повышаться.
Окситоцин называют «гормоном привязанности»: благодаря ему люди чувствуют себя эмоционально близкими другим людям. Благодаря высокому уровню окситоцина, например, матери легко переносят плач своих грудных детей.
Если преступник видит, что его слушают, он начинает чувствовать связь с переговорщиком — ему вдруг становятся важны его эмоции, он тоже начинает пытаться понять его позицию. Таким образом, в любых переговорах, в том числе и деловых, вы можете влиять на эмоциональное состояние собеседника. Но я не учу, как выиграть переговоры, проиграв при этом жизнь. Я учу, как проиграть переговоры, выиграв влияние на других людей.
— В книге «Как разговаривать с м…даками» вы говорите, что первый шаг к пониманию неприятного вам собеседника — признать, что он гораздо более безумен, чем вам это сперва показалось.
—
Люди считают безумным любого, кто думает иначе, чем они. А в мире, который становится все более специализированным, число «безумцев» растет с каждым днем. Например, когда между собой беседуют айтишник и продажник, оба уверены, что их собеседник — идиот, ведь он заостряет внимание на деталях, которые другому кажутся малосущественными, и тем самым просто бесит. Но мое определение безумия другое:
безумец — это человек, который действует нерационально, не воспринимая постоянно обновляющейся информации из мира вокруг него. При этом его действия могут выглядеть логичными, особенно для него самого. Это человек, который не слышит собеседника: он невыносим как партнер и как руководитель. Моя гипотеза состоит в том, что
нежелание понимать другого — это нерациональное проявление инстинкта самосохранения. Людям нравится говорить самим,
транслировать на других свою картинку мира, поскольку они таким образом снимают стресс. Но с деловой точки зрения это очень плохое качество.
— И такое «безумие» характерно для многих руководителей компаний?
— Это проблема многих CEO, которая проявляется в том числе и в управлении коллективом. Я часто говорю гендиректорам компаний, с которыми работаю: есть шесть слов, которые не выносят ваши работники, и только одно слово, которое по-настоящему ненавидите вы сами. Шесть слов — это «видение», «миссия», «культура», «стратегия», «ценности», «цели». Когда вы произносите, например: «У нашей компании есть цели» — сотрудники улыбаются и делают заинтересованный вид, а у самих в голове вертится: «А не уволят ли меня в ближайшие шесть месяцев? Ходят слухи о сокращениях». Люди не воспринимают ваши громкие слова.
— А какое слово ненавидят сами управленцы?
— Это слово «люди». Смотрите, у вас есть прекрасная стратегия, отличный продукт, четкое видение будущего компании, а люди, сотрудники и потребители, все это портят: они не понимают, у них нет страсти, они кивают вам, а сами держат фигу в кармане. Если вы хотите быть эффективными, вы должны мотивировать их действительно вас услышать. А это очень большая работа над тем, как и что вы говорите.
Например, не используйте слово «цели» — замените его словом «потребности». Не у всех есть цели, но потребности есть у всех. Это вы хотите создать мощную компанию, которая станет частью будущего, а люди хотят просто выжить, и им нет дела до ваших целей. Поэтому монологи в стиле «Заткнись и делай, что я скажу!» не будут работать никогда. Лучше донесите до коллектива другую мысль: «Мне нужна ваша помощь. Если вы поможете мне заработать много денег, я смогу повысить вам зарплату и платить бонусы».
«Яркие основатели редко бывают хорошими директорами»
— Каковы наиболее типичные вопросы, по которым вы консультируете компании?
— Сейчас я часто работаю с основателями молодых компаний, которым удалось привлечь крупное финансирование. Наиболее интересный для меня участок работы — это коммуникация между инвесторами и основателями компаний, которая в большинстве случаев, на удивление, плоха. Инвесторы часто романтизируют основателей, потому что им нужно вкладывать в кого-то, и они выбирают харизматичных людей, у которых есть интересный продукт. Однако яркие основатели компаний очень редко бывают хорошими директорами: они увлечены своей идеей, но обычно совершенно не способны принимать трудные решения, например увольнять лучших друзей-сооснователей, когда они начинают тянуть компанию вниз. Вложившись в стартап, инвестор ждет год-два, и его ожидания начинают все сильнее расходиться с реальностью: между ним и основателем компании возникают недоверие и агрессия, а потом наступает тяжелый, с обвинениями и хлопаньем дверями, разрыв. Но ведь обе стороны сами создали проблему!
Моя задача состоит в том, чтобы помочь основателю понять, может ли он быть хорошим управленцем. Я стремлюсь к тому, чтобы он еще до подписания соглашения прояснил, в чем состоят ожидания инвестора, и вместе с ним проанализировал, что он должен поменять в своем подходе, чтобы у инвестора было доверие. Опыт показывает, что после такой работы трения между инвестором и основателем становятся минимальными: основатель по-прежнему не застрахован от разнообразных неудач, но он уже не создает ложный образ, и это важно. Люди забывают сделанные вами ошибки, но никогда не простят, если им лгали.
— А если стартап с самого начала обречен и ему ничем нельзя помочь?
— Сооснователь Dialexis (крупнейший в США тренинговый центр для обучения продажников. — РБК) Дэвид Хиббард когда-то научил меня психологическому трюку, который он называет «Вопрос о невозможном». Когда к вам приходит бизнесмен и жалуется на то, что его дела идут плохо, вы спрашиваете его: «Есть ли что-то невозможное, что могло бы радикально улучшить ваш бизнес?» Подумав, он говорит: да, вот такое-то действие могло бы его улучшить. И вы спрашиваете его: «Как сделать это невозможное?» Он начинает думать и говорит: нужно то-то и то-то. И так вы постепенно приходите к тому, что есть вполне реальное решение, состоящие из конкретных шагов. Для большинства компаний такие решения всегда можно найти.
«Директора часто путают уверенность в себе с хамством»
— Вы консультируете в основном американские компании, но иногда выступаете и перед российскими предпринимателями. На ваш взгляд, российская манера вести бизнес сильно отличается от американской?
— Мы, американцы, стараемся сделать бизнес более личным: интересуемся здоровьем партнеров, делаем подарки членам их семьи, стараемся нравиться. И в этом смысле мы более наивны. Русские не лезут в частную жизнь партнеров: для вас бизнес — это просто дело, которое надо сделать. Когда оно сделано, мы, так и быть, пропустим по стаканчику вместе, но мы не лучшие друзья, а просто партнеры. Американцы из-за этого часто считают русских невежливыми, угрюмыми, но мне нравится ваш более честный подход.
Впрочем, эти различия все-таки не такие уж и глубинные. Помимо консультирования компаний я занимаю должность главного ментора в China Foundations. Это организация, которая занимается повышением качества сотрудничества между китайскими сотрудниками компаний и американскими экспатами, которые работают в КНР. Одна из вещей, которой не устают удивляться американцы, немного познакомившиеся с жизнью в Китае, — это то, что китайцы не говорят своим супругам: «Я тебя люблю». Получается, китайцы черствые, лишенные любви эгоисты? Нет, конечно. Они тоже любят свою семью, только вместо «Я тебя люблю» они говорят: «А что у нас на обед?» Большинство различий — внешние.
— Мне кажется, российская бизнес-культура все-таки сильно отличается от современной американской. У нас, например, много предпринимателей, которые убеждены: надо быть жестким, нельзя уступать ни пяди, особенно подчиненным. Та же фраза «Заткнись и делай, что я скажу!» часто и не без успеха используется в российских компаниях.
— И в России, и в США директора часто путают уверенность в себе с хамством. В моей практике был случай, когда я сказал директору одной из компаний: «Я не буду работать с вами ни за какие деньги, потому что вы обижаете людей». Это все равно как смотреть на то, что детей избивают.
Мало того, такой подход еще и непродуктивен: сотрудники таких руководителей подвергаются постоянному стрессу. Если я встаю утром и чувствую, что ненавижу свою работу, буду ли я хорошо трудиться сегодня? Компании не нуждаются в таких директорах. Это плохие управленцы: люди, которые не могут извлечь выгоду из бизнес-возможностей, стараются извлечь ее из других людей.
На самом деле компаниям нужны директора, которые движимы их собственной миссией, которые умеют быть сильными, но в неагрессивной форме. Мне, кстати, периодически попадаются в компаниях директора, которые смотрят на меня свысока: «Я двадцать лет в этом бизнесе, а ты какой-то психиатр. Что ты можешь мне дать ценного?» Я им улыбаюсь и прошу: хорошо, расскажи мне обо всем, чего ты добился за это время. Что ты построил, чего достиг? И вот тут большинство умолкает. Я не стараюсь их обидеть, но эта фраза заставляет невоспитанных управленцев задуматься.
— Почему этот трюк работает?
— Потому что есть слово, которое всем интересно, — «результаты». И все хорошо знают, что в бизнесе все судят по результатам. Лидеры в массе интроспективны: они смотрят внутрь себя, им кажется, что они великие люди, само совершенство. Но, когда им напоминают о результатах, они вспоминают, что есть беспристрастный способ оценить их со стороны. Я выдаю результаты лучше или хуже, чем ожидал пять лет назад? Что я сделал за последний год, чтобы их улучшить? Какие качества в себе истребил? Это все ведет к работе человека над собой.
— А что должен уметь и делать хороший управленец?
— Он должен уметь вдохновлять сотрудников. Большинство людей, которые не стремятся что-либо сделать в жизни, пассивны не потому, что не уверены в своих силах. Они думают иначе: даже если мне повезет и я смогу добиться того-то и того-то, это не сделает меня счастливым, поэтому я даже не буду пытаться. Вот почему хороший лидер должен уметь переключать в людях нужные триггеры: быть невозмутимым — чтобы вселять уверенность, скромным — чтобы не возбуждать зависть, хорошо разбираться в своем деле — чтобы восхищать.
— Вы говорите, что цели есть не у всех. А у вас самого есть какие-то глобальные цели помимо рутинной работы с директорами компаний?
— Знаете такое понятие «антагонистическая игра»? Так называются игры, в которых выигрыш одного означает проигрыш другого, без ничьих и компромиссов. Сейчас очень многие воспринимают ситуации, в которых оказались, как игру в орла и решку. В Америке тема иммиграции вызывает у людей ощущение «либо они нас, либо мы их». Директора компаний и политические лидеры смотрят на людей сверху вниз и говорят: я буду делать что хочу, а на вас мне плевать. Моя миссия в том, чтобы в мире не стало таких игр.
В мире много хороших людей, но большинство из них узколобы, они застряли в своем видении мира. Почему в России так не любят США, а у нас не любят русских? Мы вернулись к началу беседы, к айтишнику и продажнику, — мы просто не понимаем друг друга, поэтому считаем собеседника идиотом. А чтобы обосновать это, подгоняем примеры из истории, негативные прогнозы и т.п. Один из моих учителей, психолог Вилфред Бион говорил: «Лучшая коммуникация — это слушать без памяти и желаний». Без памяти — чтобы не судить собеседника за прошлые ошибки. Без желаний — чтобы не делать его таким, каким он был бы для вас удобен. Научить людей такой коммуникации и есть моя задача.
Подробнее на РБК:
rbc.ru/own_business/28/08/2017/59a012e89a794754d03d439a?utm_source=gismeteo&utm_medium=news&utm_campaign=gism_top15
